Change Management und neue Rollen

In meiner Arbeit mit Marketing-Organisationen begegnet mir ein Paradox, das sich in fast jedem Unternehmen wiederholt: Die Technologie ist bereit. Die Daten sind vorhanden. Das Budget ist genehmigt. Und trotzdem passiert: nichts.

Nicht weil niemand will. Sondern weil niemand weiß, wie sich Arbeit verändert, wenn Agenten plötzlich mitarbeiten. Agentic Marketing scheitert seltener an der Technologie als an der Organisation.

Die Angst beim Namen nennen

Das Erste, was im Raum steht, sobald das Wort „Agenten” fällt, ist die Angst vor dem Jobverlust. Die muss man ansprechen – direkt und ohne Beschönigung.

Gartner misst, dass 74% der Mitarbeitenden bei großen Transformationsprojekten Erschöpfungssymptome zeigen. Wer die Jobverlust-Angst ignoriert oder mit Platitüden übergeht, baut auf einem geschwächten Fundament. Die ehrliche Antwort ist ein konkretes Argument: Agenten übernehmen operative Tätigkeiten. Gleichzeitig entstehen Rollen, die vorher nicht existierten – und die strategischer, urteilsintensiver und verantwortungsvoller sind als das, was sie ersetzen.

Welche das konkret sind, wer sie besetzen wird, und was passiert mit denen, deren Profil sich nicht einfach transformieren lässt – das sind die Fragen, bei denen abstrakte Kommunikation nicht mehr ausreicht.

Die DACH-Realität: Betriebsräte und Mitbestimmung

Wer in Deutschland Agenten-Systeme einführt, begegnet einer Anforderung, die in US-amerikanischen Change-Management-Playbooks schlicht nicht vorkommt.

§87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG gibt dem Betriebsrat ein zwingendes Mitbestimmungsrecht bei der Einführung technischer Einrichtungen zur Verhaltens- oder Leistungsüberwachung. Agenten-Systeme, die Arbeitsabläufe dokumentieren oder KPIs automatisiert erfassen, fallen potenziell darunter. In Österreich und der Schweiz bestehen vergleichbare Mitwirkungspflichten.

Das ist die häufigste Ursache dafür, dass KI-Projekte in DACH-Unternehmen nach der Pilotphase feststecken – nicht wegen der Technologie. Betriebsräte, die von Anfang an eingebunden wurden, sind oft konstruktive Partner. Betriebsräte, die als Letzte informiert werden, haben legitime Gründe zu blockieren. Der Unterschied zwischen beiden Szenarien liegt oft in einer einzigen frühen Entscheidung.

Wie diese Einbindung konkret aussieht, welche technischen Antworten die arbeitsrechtlichen Fragen brauchen, und welche fünf Rollen im Marketing OS explizit besetzt werden müssen – mit klarer Ownership, nicht nur als Wunschliste – zeigt dieses Kapitel.

→ Kapitel 12 zeigt, wie Transformation gelingt. Was schiefgehen kann – und wie man es verhindert – beschreibt Kapitel 13.

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